Kuvaus
Valtuustoaloitteeseen ovat antaneet asiantuntijalausuntoja asian valmistelijan lisäksi henkilöstöjohtaja Maria Närhinen ja HR-päällikkö Sari Häkkinen, Mikkelin kaupungin tulosaluejohtajat sekä kaupunkikonsernin yhtiöiden toimitusjohtajat.
Asiakaspalauteen/asiakaskokemuksen kerääminen Mikkelin kaupungilla
Tällä hetkellä kuntaorganisaatiossa asiakaspalautteiden antaminen on pääsääntöisesti matalan kynnyksen toimintaa ja se kuuluu jokaisen yksikön työarkeen. Asiakkaat jättävät mielellään palautetta asioista, joihin voivat vaikuttaa tai, joihin haluavat antaa kehittämisideoita.
Mikkelin kaupungin palautejärjestelmä on monimuotoinen johtuen organisaation palvelujen laajuudesta. Palautteenanto tapahtuu asiointipisteen kautta tai palvelualuetasoisella/yksikkökohtaisella yhteydenotolla (esim. kyselyt, yhteismeilit, puhelut, kirjelmät).
Kaupungin asiointipisteeseen/asiakaspalveluun saapuneet palautteet kirjataan ylös ja ne välitetään palvelualueille vastattavaksi. Lisäksi yksiköillä on tapauskohtaisesti keskitetyt palautteenantoväylät. Yleisenä tavoitteena on, että asiakaskokemuksen mittaamisen tuloksia tulisi pystyä hyödyntämään arjessa ja kaupungin palvelujen kehittämisessä.
Mittareina voidaan ajatella olevan positiivisen palautteen ja kritiikin suhteet toisiinsa sekä niiden väliset muutokset. Näiden kautta palveluita pyritään kehittämään niin, että palvelu paranisi ja jatkopalaute olisi enemmän positiivista. Asiakastyytyväisyyskyselyjä pyritään tekemään mahdollisuuksien mukaan palvelualuetasolla sellaisista palveluista, joihin kuntalaiset voivat arjessaan vaikuttaa.
On hyvä tiedostaa, että kuntaorganisaatiossa palautteet ovat joskus sen tasoisia, että yksikkötasolla muutoksia ei pystytä ketterästi tekemään vaan ne vaativat esim. toimielinten päätöksiä. Valtuustoaloitteiden kautta tulevat palautteet ovat seurattavissa systemaattisesti toimielinten kokousten kautta.
Asiakaslähtöisyys kaupungin palvelutuotannossa ja viranomaistoiminnassa
Kaupungin henkilöstösuunnitelmaan on kirjattu osaamisen kehittämisen painopistealueiksi johtaminen ja esimiestyö, asiakaslähtöinen palveluosaamisen kehittäminen, talousosaaminen sekä digitaalisten toimintojen ja palveluprosessien kehittäminen. Näitä esitetään painopisteiksi myös vuoden 2022 henkilöstösuunnitelmaan.
Koko kaupungille laadittuun koulutussuunnitelmaan vuodelle 2021 sisällytettiin henkilöstölle suunniteltu asiakaspalvelukoulutus. Koulutus toteutettiin 4.11.2021 ulkopuolisen kouluttajan toimesta otsikolla ”Asiakaspalvelu ja asiakaspalautteen vastaanottaminen”. Myös vuoden 2022 koulutussuunnitelmaan tulee sisältymään asiakaspalvelukoulutusta tulosalueilla tunnistetun suuren tarpeen vuoksi.
Parhaillaan päivitettävän tavoiteorganisaatioon sisältyy neljä kehittämisnäkökulmaa, joista yksi on ”työn murros, digitalisaatio ja prosessien virtaviivaistaminen”. On tunnistettu, että prosessien sujuvoittamisessa sekä ulkoisten että myös sisäisten asiakkaiden huomioiminen on ensiarvoisen tärkeää.
Asiakaspalautteen keräämiseen nykytila
Valtuustoaloitteen johdosta Mikkelin kaupungin eri palvelu- ja tulosalueille sekä kaupunkikonsernin yhtiöille on tehty asiakaspalautteeseen ja sen keräämiseen liittyvä kysely syyskuun lopulla 2021.
Tulosalueilta ja konserniyhtiöistä saatujen vastausten mukaan kaikki kaupungin palvelutuotannon tulosalueet sekä konserniyhtiöt keräävät asiakaspalautetta joko jatkuvasti, vuosittain tai joka toinen vuosi. Vanhimmat asiakaspalautteet ovat vuodelta 2019 ja osin päivitystahtiin on vaikuttanut mm. korona-epidemia sekä muut muutokset (esim. toimipaikan muuttaminen tms.).
Kyselyn vastausten mukaan asiakaspalaute kerättiin pääosin erilaisilla asiakkaille suunnatuilla kyselyillä. Osa palautteista saadaan kaupungin yleisen palautekanavan kautta. Toiminnasta riippuen myös jatkuva palautteen kerääminen on joiltain osin käytössä.
Saatujen vastausten mukaan eri tavoin kerättyä asiakaspalautetta käsitellään tapauksesta riippuen joko työyksikössä yleisesti tai esim. johtoryhmässä toiminnan suunnittelun tukena. Erityisesti konserniyhtiöiden vastauksissa nousi esille asiakaspalautteen hyödyntäminen yhtiöiden strategiatyössä. Yhteenvetotaulukko asiakaspalautteen keräämisestä on liitteenä (excel-taulukko).
Lisäksi voidaan todeta, että kaupungin sisäisistä tukipalveluista henkilöstöpalvelut tekevät henkilöstön työhyvinvointiin yms. liittyvän ”Pulssi” -kyselyn kaksi kertaa vuodessa ja sitä hyödynnetään läpi koko organisaation työyksiköiden oman työn ja kehittämisen tukena.
Asiakaskokemuksen mittaaminen – case Helsingin kaupunki
Helsingin kaupungilla on valtuustokaudella 2017-2021 ollut tavoitteena kaupunkistrategiaan toiminnan mittaamiseen liittyvän asiakaskokemus- ja palvelutyytyväisyysstrategiamittarin kehittäminen. Kehitystyön pohjaksi otettiin 6Aika-hanke, johon Helsingin kaupunki oli osallistunut ja jonka tavoitteena oli muun muassa kaupungin ”palauteohjautuvuuden” parantaminen arvopolkujen/arvonluontimallin avulla.
Kehittämistyön perusteena oli kokonaisvaltainen lähestymistapa. Tavoitteena oli, että järjestelmään liitetyistä asiakaskokemusmittareista laskettaisiin kaupunkitasolle yksi lukuarvo (ns. Helsinki-luku) kuvaamaan kaupungin asiakaskokemusta ja palvelutyytyväisyyttä. Järjestelmään sisältyisi selainkäyttöliittymä, joka mahdollistaisi yksittäisten asiakaskokemusmittareiden seurannan tarkasteluhetken tilanteessa liikennevaloina sekä kunkin mittarin tarkempien tietojen analysoinnin.
Tavoitteena oli, että järjestelmän taustalla olisi malli, joka kuvaisi keskeiset syy-/seurausketjut asiakkaan palvelupolulla ja parantaisi ymmärrystä palvelupolulla tehtävien toimenpiteiden vaikuttavuudesta asiakaskokemukseen. Samalla todettiin, että yhtenäisen kaupunkitasoisen lukuarvon muodostaminen edellyttäisi uusien ja mahdollisimman yhtenäisten asiakaskokemusten mittaamistapojen käyttöönottoa toimialoilla ja liikelaitoksissa. Järjestelmän hankintaan oli varattuna 55 000 € ja sen ylläpitoon 2 000 €/kk.
Syksyllä 2019 todettiin, että yhteinen Helsinki-luku ja tätä tukeva järjestelmähankinta ei ole järkevin mahdollinen tapa edetä. Kokonaisvaltaisemman kuvan hahmottamiseksi Helsingin kaupungin viestintäosasto toteutti syksyn 2019 aikana laajan, asiakaskokemuksen mittaamisen kaupunkitasoisen nykytila-analyysin. Nykytila-analyysi loi laajan ymmärryksen siitä, että puhuttaessa asiakaskokemuksesta Helsingin kaupungin kontekstissa, on siinä kyse paljon muustakin kuin mittaamisesta ja järjestelmähankinnoista. Esimerkiksi asiakaskokemuksen tulostavoitteet, mittareiden raportointi, tulosten avulla tapahtuva johtaminen, päätöksentekoon liittyvät vastuut, tai prosessien määrittely ja resursointi eivät ole asioita, jotka ovat ratkaistavissa teknisen järjestelmän toimesta. Nykytila-analyysin tulokset esiteltiin kaupungin johtoryhmälle maaliskuussa 2020, jonka johdosta järjestelmähankinnasta ja Helsinki-luku-ajatuksesta luovuttiin. Samalla johtoryhmä antoi kanslian viestintäosastolle toimeksiannon koostaa toimialojen ja liikelaitosten tärkeimmistä olemassa olevista asiakaskokemuksen mittareista yhteisen mittaristokoonnin.
Asiakaskokemuksen mittaristokoontia työstettiin yhdessä toimialojen ja liikelaitosten nimeämien asiantuntijoiden kanssa. Asiakaskokemuksen mittaamisen ja kehittämisen ympärille on tämän jälkeen rakentunut kaupunkiyhteinen verkosto ja Teams-kanava, jonka puitteissa opeista ja parhaista asiakaskokemuksen käytännöistä on ollut mahdollista sparrailla toimialojen ja liikelaitosten kesken. Mittaristokoontiin on tuotu elementtejä asiakaskokemuksen mittaamismallista, joka pyrkii mittareiden ja mittaamisen raportoinnin lisäksi ottamaan kantaa mittaamisen tulosten avulla johtamiseen mm. tavoitteisiin ja näiden perusteluihin, korjaavien toimenpiteiden tunnistamiseen, sekä vastuuketjujen kuvaamiseen. Mittaamisen luotettavuutta ja läpinäkyvyyttä on myös pyritty parantamaan liittämällä mittaristoon mittarikohtaisia kohderyhmäkuvauksia (kohderyhmän koko, otoskoko, vastaus-%). Toimeksiannon tuotoksena toimialojen eri tavoin organisoituneilta vastuutahoilta on saatu koottua olemassa olevia mittareita ja kyselyitä, sekä osittain niiden arvoja, kokoomataulukkoon (Excel), jota päivitetään manuaalisesti.
(lähde: https://hel.fi/static/helsinki/valtuustoseminaari-2021/asiakaskokemuksen-mittaaminen.pdf )
Johtopäätökset ja toimenpidesuositukset
Toimintaympäristö on muuttunut kohti asiakasyhteiskuntaa. Etenkin julkisen sektorin olemassaolon edellytys on asiakaslähtöisyys. Perinteisesti julkisissa organisaatioissa on vallinnut ylhäältä alaspäin ohjautuva toimintamalli, myös johtamisessa. Nykymallissa, jossa toiminnan pitäisi olla läpinäkyvää ja avointa, mallia pyritään muuttamaan asiakastarpeiden näkökulmasta. Hyvä asiakaskokemus syntyy hyvästä työntekijäkokemuksesta ja hyvä johtaminen luo työtyytyväisyyttä.
Toimintaympäristön muutoksiin vaadittavat toimenpiteet on tunnistettava, jotta asiakastarpeet päivittäisessä toiminnassa tulevat huomioiduksi. Organisaation tasolla on kyettävä tunnistamaan mitkä menetelmät ja prosessit tukevat työntekijöiden uudenlaista asiakaslähtöistä toimintaa. Muutoksen tunnistaminen vaatii eri organisaation tasolla koulutusta, joka tukee uuden kulttuurin syntymistä. Tähän on henkilöstö- ja koulutussuunnitelmassa kiinnitetty huomiota osaamisen johtamisen kokonaisuuden hallinnalla.
Kun asiakaslähtöistä kulttuuria rakennetaan, on keskeistä, että jo uusien työntekijöiden rekrytoinnissa huomioidaan asiakaskeskeiset arvot ja mitä kyvykkyyttä ja osaamista vaaditaan asiakaskokemusstrategian saavuttamiseksi. Lisäksi johtaminen, työnkuvat ja organisaatiorakenne tukee asiakaslähtöistä toimintaa. Hyvin toimivassa organisaatiossa hyvän asiakaskokemuksen jakaminen ja esimerkkien kerääminen on arkipäivän toimintaa. Tätä toimintaa voidaan tukea hyvällä johtamisella ja työn palkitsemisella. Onnistunut asiakaskokemus lähtee hyvin johdetusta, perehdytetystä ja terveestä työyhteisöstä, jonka keskiössä on yksilö eli työntekijä. “Työntekijät tuottavat asiakkaille kokemuksen, joka vastaa heidän omaa kokemustaan organisaatiosta” (Maylett & Wride 2017, 192).
Asiakaslähtöisen kulttuurin rakentaminen ja työn mittaamisen kehittäminen on osa organisaation johtamista ja jokainen työntekijä organisaation osana voi kehittää yhdessä muiden työyhteisöön kuuluvien työntekijöiden kanssa asiakaslähtöistä kulttuuria. Mikkelin kaupungilla tätä on aiemmin toteutettu osana prosessien sujuvoittamista ja palvelukehitystä ja perusasioihin on perehdytetty. Yhtenä osana tähän liittyy myös digitaalisten ohjelmien hyödyntäminen. Tämä tarkoittaa mm. sitä, että asiakkaiden palveluprosessi automatisoituu ja palautetta kerätään nykyaikaisin välinein.
Mittaaminen on myös osa asiakaslähtöistä kulttuuria, mutta mittaaminen voi epäonnistua, mikäli kulttuuri ei tue tosiasioihin perustuvaa johtamista. Mittarit on määriteltävä siten, ettei osaoptimointi ole mahdollista ja mittareilla tulee olla yhteys strategiaan ja tavoitteisiin. Helposti käy niin, ettei puolilta organisaatiota saatavaa mittaustietoa ei yhdistetä, jolloin mittaaminen on epätasalaatuista. Peruslähtökohta mittaamiselle tulee jatkossa kuitenkin olemaan jatkuva mittareiden seuranta, mittaustiedon hyödyntäminen ja toimivat tietojärjestelmät.
Yhteenvetona voidaan todeta, että tällä hetkellä valtaosa kaupungin yksiköistä kerää eri tavoin asiakaspalautetta ja kertoo hyödyntävänsä saatua palautetta oman toiminnan kehittämisessä. Näin ollen voidaan todeta, että Mikkelin kaupungin asiakaspalautteen keräämisen kyselyn yhteydessä tehdyt havainnot ovat yhteneväisiä mm. Helsingin kaupungin asiakaskokemuksen mittaamiseen liittyvän kehittämistyön tulosten kanssa.
Jatkossakin asiakaspalautetta tulee voida kerätä erilaisilla menetelmillä, koska kaupungin palvelut ovat hyvin monimuotoisia. Kaupungin johdon tulee kuitenkin varmistua siitä, että kaikki tulosalueet keräävät asiakaspalautetta säännöllisesti ja että ne myös systemaattisesti hyödyntävät saamansa palautteen toimintansa kehittämiseksi. Vastuuhenkilö on yksikön tai tulosalueen esimies. Asia tulee huomioida kaupungin omissa ohjeissa ja yhteisen koulutuksen kautta asia on saatava kaupungin tavaksi toimia ja osaksi kaupungin organisaatiokulttuuria.